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企业架构与数字化转型（二）

业务架构与流程

2023-8-25 14:23

原作者: 付晓岩

摘要

上期文章我们介绍了企业架构的基本理念，接下来我们再来看企业架构对数字企业管理有什么影响。企业架构对企业管理的作用对于企业的管理来讲，数字时代的企业管理学、管理思维到底该不该有什么变化？如果想把一个数字 ...

上期文章我们介绍了企业架构的基本理念，接下来我们再来看企业架构对数字企业管理有什么影响。

企业架构对企业管理的作用

对于企业的管理来讲，数字时代的企业管理学、管理思维到底该不该有什么变化？如果想把一个数字企业按照其应有的形态，即业务跟技术之间高度对称的方式管理起来的话，那管理层就应该适当的具备架构思维。我们不要求管理层会写代码去做实现，但是管理层应该清楚企业业务能力分布，并且这种业务能力分布跟IT的对应关系也应该知道，如果他不了解这一点，那就相当于他只了解这个企业的一半，只了解业务，不了解支撑业务工作的那些系统，这样一来，我认为他管理是没法到位的，因为一些关键性的决策支持他就给不到了。

数字企业的管理强调什么呢？

我觉得核心是处理三大协同，即人与人的协同、系统与系统的协同、人与系统的协同。在这三个协同之间处理业务能力的布局，三者之间到底怎么分工：什么事给人干，什么事给机器干，什么事是人和机器一块干的。要处理好这三大协同，实际上就是把人以前掌握的这些东西，即从业务流程上梳理出来的协作、从业务分析里边找到的规则和算法、以及在业务里边推导出来数据要素，逐渐转移至机器，这就是数字化企业要干的事。所以领导者需要懂怎么去支持这个过程，怎么支持从人到机器转移的过程以及人和机器的协同。只有把旧知识转移过去了，基于我们现在的系统自治能力或者系统的智能才有可能帮助我们与机器协同从而去发现一些新知识。像最近很火的GPT，这些智能系统能帮我们探索很多东西，但是前提是什么呢？你得把旧的东西先告诉它，你不是从外边找一个新顾问，而是应该把旧知识交给它，把它设计成一个你的内部顾问，跟你去探索新东西。但如果你想把这些旧东西从人身上往机器上转移，最需要的是什么？就是架构思维。有了架构思维，才能把整个企业治理的像一个大软件，一个软件式的企业。

以后呢，除了大家逐渐对架构的兴趣上升之外，IT技术人员的增长也会很快，那么多的IT力量加上GPT对于生产力的提升，以后的软件开发到底是套件化开发还是零件化开发，这个就应该是大家该思考的问题了。包括特斯拉在内，独自做ERP的企业不止一个了，并且应该也有很多企业想自己动手做ERP。企业自研的动力会越来越强，大模型本身也会加速应用的构建，可能你的软件越规整，产生的应用智能的效果会越好。

我认为，现在的软件工程不是一个走向轻工程的时代，而是走向重工程、规范工程的时代，只不过这里的“重”和“规范”是因为，软件想要好用，就必要“重”。大家以前可能听说过，航天飞机软件的开发，可以做到四十多万行代码只有一个bug，这是怎么做到的呢？其实就是因为人家的需求文档写的很细致，文档评审非常严格，需求文档不改，代码就一个字都不能改，管的非常严。但是这个做法在很多商业企业里边管理成本太高，很多企业做不到。不过，如果这种管理可以基于工具、基于机器，而不是花大量人力时间成本，企业就可以考虑了，甚至机器可以做的越来越规范、标准，让软件工程更规范并且不花人工成本。解决企业架构工程里边的第一次资产梳理的难题，这是新的架构工具该考虑的。如果底层的标准化构件做的好的话，那低代码平台本身可以发挥的作用也会更高，再配合之前讲的链式转型，面向构件的设计，把这些东西结合起来之后你会发现，将来业务人员具备的泛化的开发能力应该会比现在要高的多，这是可以想象的。那么这就是我提到的，大套件的应用概率可能不是太高了，大家以后可能会逐渐根据自己的需求套件打散去开发，因为现在有很多大的供应商本身已经把自己大的平台服务化、微服务化，其实都已经拆成零件了。

企业架构与数字人才培养

最后聊一点关于数字人才培养的内容。到底什么叫数字人才？对于数字化转型的数字化人才来讲，我觉得这三方面的技能必须有：一个是对于数据的理解。如果一个企业做了大量系统之后，发现数据的分析能力、数据的驱动能力比以前强了，也就是把数据用好了，别人很难说这做的不是数字化转型；但如果是是做了一堆系统，数据能力没上来，即使说自己是数字化转型，可能还会有点心虚，所以数据在这里边是个挺关键的东西。还有就是，围绕数据该使用的那些软件，以及网络所代表的协同精神。这几块其实是每一个岗位在向自己的数据化方向转移的时候，应该去培养的技能。但是数字化转型对数字人才、对复合人才的培养，是什么呢，是不是要把业务人才变成技术人才？或者把技术人才变成业务人才？其实最重要的还是要增强他们两者之间的沟通效率，这对企业来说是最重要的，不然企业培养人才的成本会相当高。那么如何增强两边的沟通效率呢？显然业务侧和技术侧要具备一些共同、并且还能提升沟通效率的技能，在这里关于业务架构的学习、关于数据的学习，甚至一些关于智能助手的学习，核心应该是围绕业务架构和数据这两块来的。学好这个，两边的沟通效率就能提高，企业的数字化转型就能往下做，就能往好了去做。只要企业坚持干下去就能培养出这种复合人才来，不是先有这种人再去干这种事的，应该是先做事把人练出来。

培养数字人才的重点是应该提升培养跨边界能力。业务架构师是一个特殊群体，但市场上还没有，只能企业自己培养。这种培养，我的建议是可以分层次的，层次其实不是代表大家能力高低，而是职责要求不同。初级业务架构师，我认为应该面向所有业务人员培养，因为他提升的是大家的结构化思维；有了这种结构化视角，真正搞业务架构方案设计的中级业务架构师才能把专业工作做好，如果一个企业里边只有这种搞方案的业务架构师具有结构化思维，而业务人员没在这方面有什么进步的话，业务架构师会很难开展工作；高级业务架构师，就是把领导拉进来，让他自己有个业务架构师的身份，提高对工作环境建设的支持。

最后总结一下，数字化转型也好还是做企业架构也好，不是只要有方法就行，更重要的要有心法，企业架构、数字化转型和人才培养都需要两颗心：信心和耐心，要相信自己能做成。原来做架构的时候，我一直觉得我们项目最大一个好处就是在我们做之前没人这么做，所以我们也不用研究谁，只需要一门心思做自己就行了，虽然花了7年，但是我们有信心能做成。数字化也好、企业架构也好，人才培养也好，没有什么是做不成的，但我们最害怕的是做不到两年就换个方法，变成了方法的证明者。我认为一定要把一个方法做到头，这样才是最好的。因为一个方法做到头之后，你发现所有方法都是贯通的。就像我说的设计方法都等价，因为设计方法都是一种语言系统，都是把设计对象经过一种语言方式描述之后变成解决方案，所以所有的设计都是“说话”。如果你对设计对象的理解对了，解决方案就是对的，但是如果你设计对象理解错了，哪个方法也帮不了你。所以如果做多了你就会发现，方法跟方法之间就像不同地区的人说方言，某一类方法适合某一类人群而已，并不存在方法之间的高低优劣，反倒是你对设计对象的理解到底对不对，这才是是最根本的。

在这里我也将自己写的一首《菩萨蛮》里的“青发染霜痕，英华出露尘。”送给大家，希望各位都能在企业架构这条道路上将自己的“英华”绽放出来。

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