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企业架构首先应为谁服务？

企业架构

2023-10-13 14:34

原作者: 程燕

摘要

十年前和企业数字化人员聊天，兴奋是常见的状态，各种新的理念、模式以及待建的系统总是能让大家感到振奋。今天再和那些曾经经历过大规模数字化建设的企业人员沟通，碎片、混乱、重构、如何修炼内功成为了口头语，或 ...

十年前和企业数字化人员聊天，兴奋是常见的状态，各种新的理念、模式以及待建的系统总是能让大家感到振奋。今天再和那些曾经经历过大规模数字化建设的企业人员沟通，碎片、混乱、重构、如何修炼内功成为了口头语，或多或少大家都得上了某些“富贵病”：应用的碎片化、数据的割裂和混乱、技术栈的繁杂与运维成本的持续走高……这些病症不仅提高了新建项目的论证门槛，更影响了业务能力升级的整体规划。于是，一直被大家忽视的企业架构（Enterprise Architecture, EA）得到了广泛重视，从企业领导到IT建设人员都对EA设计与落地寄予厚望。各种架构名词和见解也是层出不穷，但见到成效的却并不多，大家能够相信的就是：成功一定有它，失败各有不同。

数孪模型的同事接触了很多做架构的企业，我们意识到，将架构正确地应用到它能发挥作用的场景，选择正确的服务对象，才能让架构发挥价值。尽管各方宣称架构方法包含多层面的内容和价值，但就企业架构而言，其中最重要的就是要通过全局设计和分析统筹，真正让数字化投资投对地方、管住建设、经得起追溯和验证，让数字化工作也能进入少花钱、花对钱、经得住投资审计的良性治理阶段。

要实现上面的目标，在众多企业架构应用场景中找准入手点，就需要明确当下企业架构设计与治理应该为谁服务。鉴于不同书籍对架构认知的不同理解，笔者先在这里澄清几个关于企业架构EA的真相，进而探讨EA取得实效的关键场景，最后让我们一起探究下， EA应该首先为谁服务。

1.关于EA的几个真相：

真相一：企业架构是方法、手段，不是业务目的。企业架构的核心是建立了一套结构化的、可共享、共识、共用、多层次且一致分解的企业全景式数字“图像”。不管是基于何种方法构建的企业架构，其描述、分析与支持决策的目的是为了特定业务目标（这里数字化业务也应作为企业一项职能业务来看待），例如有效分析战略诉求与现状，从而科学地设定规划；例如显性化和细化各类规则要求，以支持多层次、多视角的方案审视与评估；再例如掌握现实建设情况与目标蓝图的关系，从而明确推进的状态和差距。凡是不能支持最终价值的架构设计与表达，全是在应用场景中无法使用的“花把势”。

真相二：企业架构师的“定语”是企业，系统架构师的“定语”是系统，后者可以使用EA方法，但其定位仍然与企业架构师存在差别。企业架构师，或者其细分的业务架构师、应用架构师、数据架构师等等，都需要回溯到所对应的业务关联范围、战略能力关联范围的全景出发去思考和解决问题。对于那些支撑应用架构、数据架构、技术架构落地的大型系统或工程建设项目，客观上确实需要EA设计结果作为输入。这就造成很多系统架构师从所建系统或工程的角度向上延伸做企业架构分析，有的将企业架构方法直接转换应用在实现端的逻辑分解。值得注意的是，这些做法发挥的是EA在单个系统设计层面的功效，但却并不是企业架构方法的主战场。这就如同让奥运会开幕式的总导演去实现无人机表演秀的技术设计，各有专才却难以相互替代。

真相三：做好企业架构关键不在于基础如何，而在于找对合适的启动姿势与路线。如果需要，企业架构在任何时候都可以开始，毕竟架构是客观存在的，但架构设计却不是客观存在的。但要让不同文化背景、面临不同问题的企业用好EA，其入手点、突破口和推进策略和方式往往是决定是否能做成，是否事半功倍的关键。在强势推进的企业，高阶全局和试点局部深入带动往往是取得成效的路径；而在另一些企业，领域突破示范可能更加稳健。EA是融合了战略、业务和技术的实践科学，针对具体情况考虑成熟模式引入，并培养人才，持续积累经验往往比基础更重要。

真相四：架构设计也许不一定建模，但架构落地和持续治理目前只能依靠模型。有些企业花了很多钱，请咨询公司做了架构设计，输出了大量文档或PPT，但始终觉得自身能力不足，难以将这些设计成果应用于实际工作中。事实上并不是企业自身能力的问题，即使将这些以文档为载体的设计成果交给一家完全由咨询顾问组成的公司，很可能也难于运行。需要架构的组织往往具有较高的复杂度，这种复杂度已经超过了人脑之间的交流表达的精细度和文字、图形表达的支持范围。如果不能用更加结构化、精细化、规范化的方式进行描述，就难以将这种复杂度交给计算机，让计算机去辅助人类分析、判断以及呈现。可视化并不是架构建模的唯一目的，后续的分析利用才是关键，建模为后续各类应用场景提供基础素材。目前国内外架构治理领域的成功路径只有建模，在这一共识下，如何简化建模输入，实现工作过程中的自然模型积累，多元化架构资产应用，才是实现架构落地治理的关键。因此，让少数架构师制定模型规则，让多数人使用确定的模板表达熟悉的内容，让管理者更便捷地分析，才是企业架构实施应用需考虑的必要条件。

2.EA的主要价值场景

正是由于企业架构能够将系统论方法与企业全局对象这两个要素紧密结合，才能治理碎片化、割裂化，各类企业架构成功实践的逻辑底层也是以各种方式抓住了这两个根本点。放弃企业视角和体系化方法，只采用其中的思想、理念，就算能实现项目成功，也无法支持持续、稳定、可靠的数字化治理。要让企业架构发挥优势，笔者认为首先可以考虑在以下五大技术管理场景中进行应用：

管规划：EA解决规划的顶层对接和业务承接落地两个方面的问题，将战略能力要求转化为数字化能力要求，并将数字化能力要求映射到业务体系中，贯穿至数据链路及应用架构、技术架构的设计。管住全局架构和专项规划重点推进之间的协调关系，管住规划落地的路线和进程。
管规则：建立业务体系与IT体系各自的规则库，建立基于规则的底线审查与评估机制，管住数字化底线建设质量。
管需求：建立与业务体系一致的业务需求、IT需求和项目需求传递和贯通管理机制，建立可追溯的需求管控环境，真正以需求为桥梁，贯通业务和IT建设。
管方案：将目标问题域的各类解决方案置身于企业架构已有资产环境之中，将要求和现状带入到论证过程中去，在建设之初通过审查与评估控好方案的架构符合性，保证目标架构的可控演进。
管资产：各种工业系统和产品已经开始通过数字化图纸进行维护和变更维护，以应对个性化需求，提高客户档案的时效性，数字化建设也在面临同样问题。改变传统数字化建设交付的数字化资产回归不清晰，资产描述不可靠等源头问题，将数字化资产归档作为现状架构的输入，形成全面、动态的企业全局架构资产管理模式。

3.EA应该为谁服务？

上面提到的“五管”场景，其价值原理大多是从技术方法手段上帮助企业的业务管理者、IT管理者做好过程组织和结果控制工作。很多企业在推进中出现偏差，往往是将技术手段的作用扩大化，希望将对战略决策的支撑作用变为指导作用，或者将对IT实现工作的指导作用变为直接转化利用。这些做法使得EA的价值边界模糊化，这在EA推进初期是非常危险的做法。

EA不应限制战略决策，而是提供充分的信息支持；EA不应限制具体方案的设计，而是提供更多创新的可能性；EA不应管控到具体软件的技术实现；EA也不应受限于已有基础或成为拒绝变化的屏障。EA是为了应对复杂性和变化而建立的一套体系化设计和持续变更演进的机制、方法，与这些方法、机制和成果配套的EA管理平台才是企业真正需要的数字化治理平台。

EA的价值在于管规划、管规则、管需求、管方案、管资产，其主要受益人，对应到企业里的具体角色，应该是长期以文档和汇报材料为伴的规划管理者、中高层业务管理者、IT管理者、项目管理者。这些管理者需要更有效的方法和与之配套的平台，将不同专业、不同视角、不同关注层面的内容协同起来，建立有效的工作体系。不论EA建设内容的繁简或路线的差异，其结果是否能为上述管理者带来价值，才是其长期建设发展的根本。

数孪模型科技的EMAGE平台（Enterprise Modeling and Governance Environment，组织建模与治理平台）就是在这个思想下产生的。EMAGE服务于企业业务和数字化管理场景，将建模作为手段，通过一个平台、一套模型数据供多个场景使用，建立不同的应用环境。同时，通过专业的实施服务，帮助企业将局部建设置于整体蓝图之下，将分散方案置于长期规则之下，将割裂的需求置于贯通的业务之下，将数字化建设成果融合到全局的数字资产之中。随着国内对EA重视度的普遍提高，以EMAGE为代表的企业级架构管理平台必然将伴随着众多优秀实践快速成熟，以平台为载体，促进EA实践水平的有效提升。

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