| 在前面的章节中，我们详细阐述了企业架构（如业务架构）可以为任何BPM项目带来的益处。在本章中，我们将重点讲述BPM可以为企业架构带来的益处。为了理解BPM如何为企业架构增加价值，我们首先需要了解企业架构中缺失的部分。以下是企业架构中一些缺失部分的例子。尽管不同的企业架构框架（如TOGAF、FEAF、Zachman框架和/或Gartner框架[原Meta框架]）经过多年的发展已经趋于成熟，但在某些方面仍然存在不足。 尽管不同的企业架构框架都有一个专注于变更管理（CM）的阶段，但变更管理主要集中在项目的变更管理方面，并且还不够处理项目中真正变革组织所需的复杂变更。如果你运行了一个成功的业务架构计划，那么为整个企业开发的需求可能会导致大量的变更请求。这不仅针对你的IT部门，还可能针对业务单元甚至事业部（例如引入新的业务能力或将某项业务外包）。根据对企业的影响程度，这些项目在开始之前就需要对变更管理有不同的重视程度。 现有的企业架构框架中的业务架构域在流程架构交付物方面的支持非常有限，无法充分支撑如上所述的业务架构： 企业架构（EA）领域，包括业务架构、信息架构和技术架构，都缺乏一种正式的价值管理和绩效管理方法，这种方法能够在各个领域（而不仅仅在一个领域）中识别、规划、创造和实现价值。如果这些原则被应用，它们通常是单独定义和发展的。让每位企业架构师反复开发相同所需的方法和方法是非常昂贵且完全无效的。 这些交付物被建议用于不同的框架中（类似于每个项目管理方法论中的项目计划）：通用的‘转换器’或采纳指南，用于实际的架构内容，例如业务能力/竞争力模型、价值树、流程模型、数据模型等。目前，每个人都利用来自SAP、Oracle、Microsoft和IBM等组织的最佳实践或现成内容，但这并不是最好的做法，因为他们的最佳实践侧重于其应用程序，而不是专门的企业架构（EA）或业务流程管理（BPM）内容。 当今大多数企业架构框架和方法都采用了项目方法。这本身是可以接受的，特别是在组织刚开始实施企业架构举措时。然而，如果一个组织已经实施了企业架构举措，这种方法就不够了，因为组织需要围绕其企业架构举措有一种持续改进和治理的方法，而不仅仅是一个EA项目方法。如果企业架构举措是以一个个项目为基础来处理的话，整个持续改进和治理的概念就会丧失。好消息是，当你将BPM（流程生命周期）原则应用于架构生命周期时，上述识别出的缺失部分可以添加到组织的企业架构举措和/或框架中。 将BPM原则与EA原则结合起来赋予了企业架构方法的实践价值。将BPM应用于企业架构：基本原则是，每次通过架构生命周期都有一个固定的企业架构项目目标，以及在整个迭代/阶段（A到H）中适用的原则。在架构生命周期的迭代阶段内，应用价值管理原则的规划、识别、创造、实现和治理。为了实现业务价值，启动流程生命周期各个阶段的迭代。当我们进入这样的迭代时，BPM治理和BPM方法，如流程分析、流程设计、流程实施和流程监控就开始发挥作用。这种业务绩效的持续改进过程是由业务治理指导的。重要的是，在每个周期结束时，吸取的经验教训、获得的见解以及应用或开发的标准应该被采纳进企业的原则、政策和标准中，以便用于下一个周期。将这些方法与支持IT转型所需的所有流程和活动结合起来，使得从业务创新到业务转型的转变成为可能。在BPM中，就像在EA中一样，持续改进阶段不是一个一次性项目，而是一种必须融入组织才能成功的方法。在完成一次成功的过渡周期并对流程方法进行了必要的调整之后，公司就可以开始持续改进阶段了。 在这个流程治理阶段，所有权与业务模式、绩效和价值管理的开发是相辅相成的。任何企业架构设置都会定期进行调整和重复，以确保企业架构得以制度化，从而实现战略、组织和技术的对齐。 以下是关于在复杂的业务转型项目中BPM和企业架构相结合的一些关键经验教训：业务架构和业务流程管理最符合业务转型的利益。确保业务所有者认识到这一点并掌握这一学科。制定一种策略，使业务成为流程数据的所有者。为每个流程确定一个业务所有者。 定义战略一致性，包括业务架构设置、业务模式、业务架构创新以及业务转型的需求——即要做什么。 积极招募那些有推动变革经历的利益相关者——那些在组织各个层面都有可信度的人。 在识别要做哪些流程和活动时，落实所选路线——即在何处实施。 确定谁应该做以及如何做——负责此事的人应当去执行。 长期维持领导层的支持和承诺。根据分析公司的报告，达到BPM卓越水平可能需要8个月到3年的时间。在如此长的时间内保持承诺和支持具有挑战性，因为在早期阶段很难衡量成功和增值。 架构师应培养一种文化（或称之为纪律），在此文化中，整个组织都有承诺和参与感。不要让人们觉得这是强加给他们的。对每个群体回答“这对我有什么好处？”这个问题。 确定绩效参数并识别价值驱动因素。 提高全公司对业务流程管理的好处意识和方法论的认知。快速并经常展示价值。建立信任。 不要低估BPM的“软性”方面。建立实践社群。准备好面对阻力。 提前规划以解决项目团队将面临的BPM挑战。建立（并公布）业务流程管理的“流程”。这就像为蓝图建造另一个蓝图。 在使BPM运作之前，与业务领导者和关键影响者交流并寻求他们的认同。这样可以防止他们认为BPM只是他们现在必须做的额外事情。 识别流程中心角色（如业务架构师、业务分析师、流程所有者等）所需的技能集。鼓励组织内部的流程中心思维（和思考者）。 当面向流程的组织结构到位时，往往缺乏围绕BPM的纪律性和支持框架。这导致了一个不可持续的BPM实践。 - 一些组织将BPM视为一个项目或是项目的孤岛，而不是像转型一样的方法。由于这种做法，在项目完成后可能会缺乏所有权和责任感。
该文章强调了为什么BPM与EA应该成为任何复杂IT实施或业务转型计划中实现商业价值的不可或缺的一部分。此外，我们还描述了通过结合这些学科实现所需的业务转型的多种益处以及不同方式。正如那句古老的非洲谚语所说，“如果你想走得快，就一个人走；如果你想走得远，就一起走。”BPM如果没有全组织范围的架构支撑，是无法走得长远的，因此也就无法实现转型。对于现代企业来说，流程对齐、价值创造、持续改进、架构原则、标准、规则及治理的规划是必不可少的，然而这些规划常常被忽略，导致高昂的规划成本和最小的运营价值。将BPM（业务流程管理）与EA（企业架构）结合的成功源于对这两种方法中重叠原则在规划与执行之间适当协调。这反过来又要求企业对其架构和流程生命周期有一个坚实的理解，并建立适当的协作和EA及BPM治理机制，以确保这两种方法之间的结合。尽管价值管理、业务流程管理和企业架构各自都有其价值，但我们已经描述了它们是如何自然地产生协同效应的，并且当它们共同使用时，可以更好地提升业务绩效和价值结果，同时实现业务与IT的战略一致性。当这些方法结合起来使用时，BPM环境提供了绩效驱动因素、运营卓越性以及可能的改进领域，该环境还指出了在哪里改变投入产出模型，以及在哪里创造价值，如何以及在哪里衡量绩效。业务架构提供了解决方案转型的设计原则，而其余的企业架构则提供了将业务愿景和战略转化为架构变更的规则。虽然治理原则可以应用所需的标准和规则，但所有这些都需要可持续的持续改进、优化和创新。认识到跨越上述边界直接协作的价值是很重要的。只有在适当的协作和治理过程的支持下，BPM和EA的角色才能有效地朝着企业的共同目标合作。业务与IT的一致性和将所有这些联系在一起的关键在于流程和活动。业务流程优化和方法整合的概念由来已久。然而，在EA和治理成为业务与IT一致性主流话题的同时，许多流程优化社区的关注点微妙地转向了超越优化方法的BPM。作为一门学科，BPM的关键区别在于它增加了对灵活和动态流程设计的关注，以及通过架构的IT支持实现的流程编排和自动化。除了通过持续改进和自动化降低成本之外，BPM还为业务和IT的融合与敏捷响应提供了基础，并且是应用本文讨论的原则的关键。
文章来源：Rosing M V , Hove M , Subbarao R ' ,et al.Getting Business Transformation Right - Combining BPM and EA[C]//LEADing Practice Conference 2011.2011. |
