最常见的问题是，不是BPM和EA是否能够结合，而是它们如何结合以及从哪里开始。首先，并没有一个固定的答案来说明哪个先进行或者组织应该从哪里开始。BPM和EA在某些领域涉及相似的主题，但它们是从非常不同的视角出发，并且能够促成不同形式的绩效和价值创造。

• EA侧重于制定业务设计的框架，并确立标准、准则、政策和程序，以确保整个业务的设计、完整性以及（如果已识别并计划）绩效、价值创造和实现。

• BPM侧重于业务流程生命周期的管理，明确了组织如何执行其核心能力。真正的绩效发生在活动层面，因此大部分价值创造也发生在这个层面。引入BPM原则的其中一个真正好处是，你可以增加持续改进的原则。

这两种方法都有其优点和相应的益处。历史上，许多组织首先从BPM开始，然后将流程优化与企业架构（EA）进行整合。从高管的角度来看，这一决定是可以理解的，尤其是在BPM被视为业务领域而EA更多被视为技术领域的情况下。

然而，我们想要提出一种不同的方法。基于市场上的众多BPM项目，BPM原则以及由此带来的流程创新和优化是必要的，并且会产生多种益处。但是我们认为这不足以在当今的市场中取得成功。尽管流程导向的方法具有吸引力，但它仍然会让企业面临复杂且难以改变的流程。在开始获得收益之后，边际效益的递减规律开始降低改进效果，而在流程办公室、流程卓越中心（CoE）或业务转型办公室中消除浪费的成本开始增加。更糟糕的是，随着内部流程的优化，跨多个流程整合活动的成本实际上可能会增加，这个问题在大型、复杂的组织中尤为突出。部分原因是传统的基于流程的优化可能会导致企业在不同流程中以不同的方式优化同一活动。尽管流程改进和优化产生了触及多个业务单元的互联，但复杂性增加导致集成成本呈二次函数的方式上升。因此，随着流程改进和优化的成熟，最终可能会增加企业的复杂性。基于流程的优化导致的结果包括：

• 更高的成本

• 更低的灵活性

• 更长的上市时间

即便一家公司成功地将其战略业务目标与其流程连接起来，维护这种连接所需的工作也会非常复杂且昂贵。因此我们可以得出结论，尽管BPM带来了巨大的好处，但它并不能提供所需的与业务战略的连接。看看那些在过去几年中努力改进和优化其销售和营销流程的大媒体和娱乐公司，目的是更有效地销售电视、广播和广告牌空间。然而，当他们忙于改进时，广告商却在忙着改变游戏规则。现在对完整的媒体套餐的需求正在增长，这些套餐通过单一价格在多个渠道中接触消费者。讽刺的是，流程改进和优化使得应对这种未预见的需求变化变得更加困难。

公司应通过采取不同的方法来避免此类失误。与其基于既定的商业模式来优化流程，他们应该审视其商业模式以及对市场行动/反应的需求。然后他们会发现，他们应该从根本上重建‘客户定位与触达’这一在整个组织内共享的核心能力。这样的商业模式改进和优化使公司在面对变化时更加敏捷、灵活和专注。这个例子说明了许多组织在其复杂的IT实施项目中以某种方式所经历的情况。在一定的业务和IT复杂度下，IT项目需要对业务战略、商业模式、关键成功因素、价值和绩效驱动有清晰准确的理解。公司在组织的所有层级（例如战略、战术和运营层）上面临着多个业务与IT对齐的挑战。

我们从这项研究中了解了一些基本的管理原则，但更重要的是在将IT与战略连接方面的关键方面。

• 公司的商业模式应当是其实现战略的反映，因为战略应当与业务模式中的业务能力一一对应。
• 战略和商业模式虽然相关，然而是不同的概念。
• 商业模式是战略的直接结果，但本身并不等同于战略。
• 商业模式是通过业务能力来实现战略的执行。
• 商业模式及其相关的业务能力和所选择的战略之间有直接的联系是必要的。
• 商业模式关注的是获取利润，而战略关注的是价值实现，两者应该高度相关并相互关联，所有项目都应该从战略开始。
• 价值驱动因素很重要，因为它们包含了战略与业务能力的关联。

• 绩效驱动与组织的活动（流程）有关。

为了实现上述目标，这是EA和BPM共同发挥作用的地方：

1. 业务架构专注于战略、商业模式、业务能力、价值驱动、组织结构、流程之间的联系，以及如何将这一切整合到技术中以创造价值。

2. BPM专注于改进业务活动的组织或执行方式，并采用循环方法来提高流程设计、实施和执行的效率和有效性。

在没有EA方法（例如业务架构）的情况下实现业务与IT的对齐并不容易，并且在没有BPM的情况下，在运营层的方法中实现流程和活动的对齐也会很困难。因此，这两种方法是实现真正与战略和转型相连的关键。然而，对于许多公司来说，结合BPM和EA是一种重要的方法和思维转变。关键是将EA的原则、政策和标准在整个企业连续体中应用于流程，然后运用BPM原则来进行正确的执行和绩效创造。

这有助于实施复杂IT解决方案的组织将IT项目/解决方案与作为EA一部分的业务模型、业务流程、应用、信息和基础设施领域对齐。理解业务架构是任何企业架构的第一步，也是统一不同视角看待同一架构领域的关键。业务架构是一门结合并纳入业务战略从而确定组织方向、商业模式和运营模式的学科。核心（竞争性和差异化）和非核心能力得到识别，并根据其对组织绩效和价值创造的重要性来优先排序业务活动。

因此，业务架构不仅引领业务模型、业务能力和薄弱环节的定义和实施，还设立了在业务（战略和战术）层面和运营层面衡量绩效所需的目标和指标。这使得业务架构成为任何复杂的BPM或IT项目中最重要的学科之一，以便识别战略、业务模型以及价值和绩效驱动因素。

当将业务架构与BPM项目结合时，项目将会有一个全新的且聚焦的方向，因为它与组织绩效驱动因素的测量和报告相一致。这样，组织就能够有效地管理其业务与IT的对齐。在整个组织中应用相同的一套原则、政策和标准因此成为主要BPM学科（流程有效性、流程效率和流程创新）中卓越运营的价值驱动因素。然而，我们经常看到这些原则的应用不够充分，因此组织中缺少价值创造和实现。将BPM与EA相结合的一个主要好处是它可以为双方增加价值。BPM缺乏在与战略和业务模型的链接以及通过架构生命周期中形成和发展起来的架构原则、政策和标准。另一方面，我们讨论的BPM原则和BPM学科可以为任何公司的企业架构框架增加大量价值。