在当今不断变化的市场大环境下，工作完成方式是企业能否取得成功的关键，各个企业都面临着前所未有的宏观经济和商业因素的双重影响，如何适应市场不断变幻新的商业环境，压缩成本、提供富有竞争力的薪酬、提供优于竞争对手的产品及服务，让产品价值配得上增加的价格、提高灵活性，准时保质保量交付产品，在各个方面超越竞争对手，解决这些问题的方案说起来容易做起来难，当今企业普遍的组织和运营方式也无法使企业获得自身所需要的大幅度绩效改善。

我们可以看到有些公司流程杂乱，效率低下，回款不及时，成本大，不能按时交付订单，客户抱怨，分析这样的公司之所以尚存，深入了解分析就会发现，大部分人员每天都在“救火”，通常这些公司以部门或任务为导向，关注如何完成具体的业务流程操作，输出的价值主要是满足内部管控要求，而非客户的真正需求。这种流程设计往往导致流程之间出现大量缺失、割裂和冲突，最终只能做到局部最优，这些公司的各部门都有几个敬业的员工，他们总会去堵住公司的一些漏洞，靠个人能力克服公司混乱的工作流程，他们的存在弥补了工作流程不足，保住了客户，并不断创造着出人意料的应急解决方案。但随着公司业务量增大就会显性化的表现出力不从心的感觉，每个人都很尽力，但还是无法满足客户准时交付要求，势必会造成订单减少、成本增大，效率低下。很多公司没有人意识到，如果企业能改进工作流程，就能避免这些突发问题和企业运营风险。

我们一起先看一个案例：

一家大型消费品公司的销售代表从新客户那里收到一笔小订单的故事。客户明确指出：本次仅是尝试，如果贵公司可以漂亮完成这次订单，那么后续将会与贵公司开展更多合作。销售代表明白这次表现的重要性，于是使用“紧急”和“加速”标签来标记订单，然后将其提交给下一个流程。从订单到交付流程如下：

员工将订单从一个部门传递到另一个部门，直到最后的发货阶段。负责发货的工作人员查看订单以后，发现这个订单本身的订货量并不能将一辆卡车装满。未装满就发货意味着昂贵的成本，而发货人员知道自己的奖金与运输成本的高低挂钩，他必须尽可能地降低运输成本。因此他下令暂时搁置这批货物将卡车装满之后，才可以发货。显然我们会为此感到震惊，不按时发货就会造成该订单延期交付，甚至会造成后续订单丢失和失去客户的风险。但对于运输部门的经理来说，这完全是理性的决定。他的职责是将运输费用最小化，那是他奖金的来源。运输部门经理延迟发货并不过分，也并非缺乏责任感。实际上，快速发货反而与他的管理职责相违背。客户流失并不是他的错，问题在于公司的整个工作系统，而运输只是整个系统的一个小方面，公司没有按照整个工作系统去规划考核指标，而是按照各部门承担的职能去设定考核指标。运输部门经理工作被定义得如此狭隘，以致脱离公司这个大背景，因此他的努力做到最好反而会给公司造成损害——延误交付可能造成丢失客户。

通过这个例子我们可以想想问题出在哪里？管理者通过细化，将工作分成越来越小的单元，实现了大范围内生产率的提高。现代企业发展出拥有许多专职职能部门的模式，如销售、研发、市场、项目、生产、运营、财务、人力、运输等，在特定部门工作的员工，致力于完成部门目标，市场部提升销量，运输部降低成本高效发货，采购部完成采购等，主管部门根据部门绩效完成情况进行考核。但恰恰是各部门绩效考核达标，但公司整体运营质量出现了大问题，订单无法按时交付、客户流失、市场份额减小，其问题不在于各部门，而在于公司整体管理流程出现了严重的问题。

如果做到更快、更省、更好，是商业中难以实现的让人望而却步的三位一体指标，要想做到更快、更省，就无法做的更好；要想做到更省、更好，就势必会牺牲时间；要想做到更快且好，又无法做到更省。如何在更快、更省的同时，做到更好，显然工作不再是一系列分散的流程，取而代之的是一个端到端的流程，需要建立全局观，考虑整体而非部分，关注结果而非分散的流程，关注集体而非个人。打破部门壁垒，通过端到端流程将个人利益与公司无缝融合到一起，形成了坚实的团体，面向同一个目标：客户满意度。

下面我们从企业最关注的如何在获取客户需求后，将需求转化为订单，通过整体规划端到端流程实现订单保质保量准时交付。