TOGAF10中对业务能力的标准定义是：业务能力是业务为实现特定目的或结果而可能拥有或交换的特定能力或产能。

它回答的是“企业核心能做什么”的根本问题，而非“正在做什么”的具体行为。

举个例子：一家快消企业的“新品上市能力”，不是指某一次具体的洗发水新品推广，而是整合了市场调研、产品研发、供应链备货、营销投放、渠道铺货、数据复盘等一系列活动后，形成的“从需求洞察到销量转化”的稳定能力。即使换了产品品类、调整了营销渠道，这种底层能力依然存在并且能复用。

从企业架构的角度看，业务能力是“脱离开具体执行场景”的抽象提炼——它不依赖于某个部门、某个人或某套系统，而是企业组织、流程、技术、数据等要素的有机融合体。

业务能力具备以下核心特征：

1. 稳定性：它不随组织架构、流程或技术的改变而轻易变化。例如，一家咖啡店不论是用手冲还是全自动咖啡机，无论店长是谁，只要咖啡店在运营，做好咖啡的能力就稳定存在。

2. 目标导向：业务能力的存在必然指向明确的业务价值，每一种能力都为了达成一个明确的业务成果。有明确的价值输出。例如【客户签约能力】的目标是直接创造收入，它的价值输出就是收入。没有价值输出的流程组合，只是“事务性工作”，而非能力。

3. 模块化：能力可以被分解和组合。例如，【产品提供能力】可以细分为【饮品制作能力】和【食品烘焙能力】。

4. 可衡量：业务能力虽然抽象，但是它也是可以衡量的。可以通过“能力成熟度”和“业务结果指标”两个维度来量化。比如“客户服务能力”，既可以用“问题一次性解决率”、“客户满意度”等业务结果指标衡量效果，也可以用“服务响应时长”、“坐席专业认证通过率”等过程指标评估成熟度。

在没有清晰定义业务能力之前，企业架构常常是混乱的。IT系统围绕部门或特定项目构建，时间一长很难避免系统间交织复杂，往往最后的IT建设会形成一个个烟囱，带来成本增加，效率仍然低的结果。

有了业务能力以后：

1. 具备共同的沟通语言：当业务人员说“要提升客户服务能力”，和IT人员理解的是同一件事。它打破了业务与IT之间的壁垒，让对话在同一个抽象层面上进行。

2. 搭建起战略与执行的桥梁：公司战略一般是需要建设和增强的核心业务能力。后续所有的IT投资、流程优化、组织调整，都可以围绕这些目标能力展开，确保力出一孔。

3. 追溯影响分析：当某个核心系统需要升级或更换时，我们可以清晰地追溯到它支撑了哪些业务能力。进而精准评估变更对业务的影响，避免“牵一发而动全身”的未知风险。

4. 发现冗余与差距：通过绘制企业的“业务能力地图”，我们可以一目了然地看到哪些能力被多个系统重复建设，造成冗余浪费，哪些战略所需的能力还不具备，进而识别到能力差距。

有了业务能力，企业能够按需组合、升级或替换这些“能力模块”，从而灵活地构建业务。

业务流程是指企业为实现特定的业务能力所执行的一系列有序的活动或任务。业务能力回答的是“企业能做什么”的结果性问题，而业务流程回答的是“为了做成这件事，该按什么步骤做”的路径性问题。

以电商企业的“订单处理”为例：业务能力是“订单全流程处理能力”——意味着企业具备从订单接收、审核、履约到售后的完整能力，能稳定输出“快速准确完成订单交付”的价值；而业务流程是“订单处理流程”——具体包括“用户下单→系统自动审核库存→生成出库单→仓储分拣→物流发货→用户签收→售后跟进”等一系列步骤，是实现“订单处理能力”的具体操作路径。

业务能力与业务流程的关系，如同“皮与毛”——业务能力是“皮”，是承载价值的基础；业务流程是“毛”，是依附于皮上、提升皮的价值的手段。没有业务能力，业务流程就是无的放矢的空泛步骤；没有业务流程，业务能力就无法高效落地，只能停留在“潜在能力”层面。只有将二者结合，以能力为目标，以流程为路径，才能构建真正高效的业务体系。

梳理业务能力不是“纸上谈兵”，而是需要结合企业实际的实操过程。对于大多数企业来说，可遵循“战略导向—分层梳理—评估优化”的三步法：

1. 战略导向：从战略目标锚定核心能力

先明确企业3-5年的战略目标，再反向推导要实现这个目标，必须具备哪些核心能力。比如一家制造企业的战略是“从生产型向服务型转型”，核心能力就会从“生产制造能力”延伸到“产品全生命周期服务能力”、“客户需求定制能力”、“服务数据化运营能力”等。

2. 分层梳理：构建业务能力清单

业务能力是分层的，从核心能力层层分解，按照顶层核心能力—一级能力—二级/三级能力这样的树状结构分解，构建出业务能力清单。梳理时要避免“颗粒度混乱”，既不要太笼统，也不要太细碎。

3. 评估优化：定位短板与提升方向

用“能力成熟度模型”（如1-5级）评估每个能力项的现状，结合战略需求明确“目标成熟度”，进而识别出“能力差距”。比如“客户数据分析能力”现状是2级（仅能做基础数据统计），目标是4级（能实现用户精准画像与预测），从而识别出能力差距就在于“数据整合能力”“算法模型能力”“分析人才储备”等。进一步从而为后续的提升提供方向。

业务能力不是凭空产生的，它需要企业以战略为导向，通过架构规划整合组织、流程、技术、数据等要素，在实践中持续迭代优化。对于企业而言，搞懂业务能力，不仅是掌握企业架构的核心逻辑，更是找到战略落地的“抓手”，因为企业的终极竞争力，最终都体现在“能做什么”“做得多好”的硬实力上。