一、 各类管理体系当前现状目前，国内企业除部分采用阿米巴或类阿米巴式管理机制外，大部分大规模企业都采用直线职能型组织模式，即每个职能部门负责公司某一领域的方面的工作，多个部门分工协作，共同参与对直线下属企业的业务管理；企业高层副职通常会分管1个或多个部门工作，以便协调部门合作，在这一结构下，各个部门通常从本部门职能角度出发，不断引入与本部门相关的专业管理理念、管理体系、管理模式或其他管理手段，造成了企业运行中各种管理体系并存的问题出现。 理想状态是，随着各部门不断提升专业化管理水平，企业的总体管理水平也会不断提升。但现实是，受传统文化影响，除非主要领导指令，各部门负责人及分管领导一般不会插手其他部门和其他分管领导分管的业务，这种现象对于公司总体管理而言像“盲人摸象”。将管理割裂开来，来自不同管理理念的管理体系相互之间的协同将大打折扣，同时导致职能管理相互之间的协同也将被“部门墙”进一步割裂，主要表现为三种现象： 1、 体系之间存在交叉、重复一般来说，企业引入的管理体系是某个管理理念的具体表现形式或阶段性成果，但管理理念才是核心。管理理念的来源不同，有的来自于先进的企业实践如六西格玛管理，有的来自于专业机构如COSO内控体系框架，有的来自于研究学者如戴明博士的PDCA、哈默教授的流程再造，等等。这些管理理念能够满足企业不同管理或经营领域的需要，并有各自的适用环境。如六西格玛最初用于制造领域，后被逐步拓展至服务领域，但更多是对操作层面的质量管理；内控体系更多是致力于企业决策层、管理层的风险控制而非企业业务操作层；流程再造专注对于管理和作业程序的改变，重在提升效率。当企业引入一个新的管理体系时，往往会赋予其重大使命，集全企业之力投入建设。但往往因具体工作主要由某个部门负责，逐步由这个部门主导转变为独立运维、管理，也就成了部门工作。当多个管理体系都进入运维期后，管理体系林立，互不统属，管理理念又存在根本性不同，于是管理体系就变得跟制度一样，存在交叉、重复甚至矛盾的现象。2、 流于表面，效果难以衡量或片面衡量体系建成后，一般会对建设项目的成果进行总结，但后期使用过程中的成果性总结偏少；管理体系进入运行期后，普遍存在各部门从本职工作出发，选择性地过度夸大所负责领域的管理体系的作用，或出现建设期后逐步沦落为表面工作、弃置一角的现象。管理体系很难发挥最大作用、难以形成合力，这在某种程序上从另一个角度印证了前文，即各种管理理念、实践对业绩并未起到促进作用。一是各种理念才是核心，而管理体系只是表现形式。但在具体工作中，管理理念是不能考核的，只能考核管理体系建设及执行情况；同时受管理人员、管理重点变化等因素，管理理念逐步被抛到一旁，职能部门的重点工作成了推进管理体系本身，管理体系失去了“初心”，或失去了衡量目标。二是各种管理体系随着企业发展，其作用领域也随之拓展。欧美企业和部分先进的国内本土企业的内控体系，风险控制是基本功能，管理体系更多作为提升组织绩效的管理框架存在。而国内体系一旦上线，大部分企业不会再做拓展或更深层次的应用，逐步将其转变为一项常规性、维护性的工作任务，或将其作为监督检查的一个工具；职能部门不再关注其管理理念、不再跟企业业绩挂钩，管理体系为运行而运行，其衡量只有一个标准，就是这个管理体系而运行状态，不再关注其效用。同时，业绩的提升受多种环境因素、多个管理体系及其他管理举措的影响，很难归咎至某个很难单独的管理体系，因此很难客观评价某个管理体系到底对业绩带来多大影响。3、 管理成本加大当多个管理体系并存时，职能部门需要根据自己的节奏安排工作、根据各体系的要求管理业务，往往造成管理过度、重复监督检查，同一业务甚至同一环节面临不同管理方式、分别报送报表，从不同角度检查同一领域的问题。这样一是增加了公司层面的管理成本，二是加大了基层迎检负担和日常管理负担。特别是下属单位职能部门比公司层面精简，往往一个部门面向多个上级职能管理部门，这就进一步凸显了基层负担问题，对基层单位的正常工作带来较大影响。二、 原因分析导致出现上述现象的原因是多种的，本文将从四个角度探索底层因果关系逻辑：1、 职能设置不合理一般情况下，虽然管理体系的管理归属权名义属企业层面的某个委员会，并已经形成了一种范式；但实际运作过程中，企业通常一致认为管理体系的管理权归属于不同的职能部门。反过来，不同的职能部门也可以通过建立委员会的形式引入不同的管理体系。由于各种管理体系的专业性，在引入过程中，其他职能部门并不能完全理解其背后的管理理念，通常是按照体系管理部门的要求完成任务。这种职能管理的散落，是导致管理实践林立、各成一派的主要原因。2、 管理体系缺乏顶层设计表现一：从建设部门开始到终端使用者，逐步流于形式（1）在集团化环境下，上级职能部门对下级要求引入某一管理体系时，大多仅仅就管理体系的形式、样式进行培训，对核心理念的宣贯偏少，缺乏深层次的导入，没有深入研究。（2）企业负责人或分管负责人难以将精力集中于对某种管理体系的核心理念做深入研究；公司职能部门人员虽对核心理念、管理体系原理、工具有了解，但难以全面宣贯，更多是采用培训+管理体系建设的方式，而其他职能部门和下属企业，接触到的则是具体的工具平台。从上级职能部门到管理体系的终端应用者（包括使用者、维护者），核心理念的理解渐趋于表面，形式逐步重于实质。坦诚地讲，这种规律基本普遍存在。终端使用（维护）者遍布公司各个层级、各个领域，但很少有人会成为各方面的专家。通常是职能部门成为专家，其他部门或个人应用或执行这些管理体系。问题是，随着这种趋势，管理理念体现出来的管理体系形式在执行、使用过程中也流于表面。各种管理体系受重视程度不均衡，导致这种不均衡存在的因素除管理体系本身的效用、影响范围等客观因素外，还有诸多主观因素，主要起作用的有两种：一是上级单位对此的重视程度和考核重点；二是管理体系归属部门的地位。3、 评估依据不合理除履行日常业务和职能管理流程外，主管部门监督检查以及考核管理体系执行情况时，均以历史资料为主，出现两个普遍性问题：（1）评估管理体系重点是执行，建设情况被搁置一旁。将管理的实践视同体系执行，即使管理体系本身建设水平不足甚至有缺陷，也甚少重视，漏掉关键的一环；（2）评估的依据是资料。管理体系有专门的系统，线上管理成为职能部门的日常管理、数据资料保存的方法。但部分下属单位会选择性地提供数据；在上级单位检查时，再补充资料，这种现象逐渐成为常态。而基层单位因业务繁多，且由于绩效考核指标原因，在实际运营过程中重业务、轻管理，视管理体系为额外工作负担，管理体系执行积极性较低，事前或事中重视业务推进、事后由资料管理人员补齐资料，也就成了普遍存在的现象。针对这些问题，可以通过：（1）基于架构思想：认知管理体系的本质、（2）基于流程体系：按照业务设计唯一的管理体系（3）基于结果：以合理的绩效指标作为管理体系执行的评估依据，这三种方式来指导实施，详细的解决方案我们将在下期文章继续分享。 |
