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对集团化管控下多要素融合管理体系的思考（之二）
业务架构与流程
2023-7-28 14:15
原作者: 冯成洁
摘要

一、背景介绍上期我们介绍了集团管控下多要素融合管理体系的问题，主要有三方面：1、体系之间存在交叉、重复；2、流于表面，效果难以衡量或往往只片面衡量；3、管理成本加大。针对这些问题，我们分析原因主要有：1、 ...

一、 背景介绍

上期我们介绍了集团管控下多要素融合管理体系的问题，主要有三方面：
1、体系之间存在交叉、重复；
2、流于表面，效果难以衡量或往往只片面衡量；
3、管理成本加大。
针对这些问题，我们分析原因主要有：
1、职能设置不合理；
2、管理体系缺乏顶层设计；
3、评估依据不合理
这三方面原因，本文将针对这些问题提出对应的解决方案。

二、 管理体系融合解决方案

1、 基于架构思想：认知管理体系的本质

无论是哪种管理体系，其本质一定是提升绩效。或是提升效率、效果，或是提升质量，再或是降低成本、控制风险。总体来说，不能提升绩效的管理体系，通常是不被广泛接受和传播的。
各种管理体系的区别在于：
一是起作用的领域不同。这在体系融合中很容易解决，通常是在顶层设计中将管理体系定位于其起作用的业务管理领域；
二是提升绩效的侧重点不同。有的提升效率，有的提升效益，有的提升效果；这也容易解决，在统一的管理体系中叠加此类管理内容即可；
三是实现方法不同。这是管理体系融合的难点，需要对原来的实现方式进行分解，从新引入管理体系的核心理念和目标出发，以已建成的管理体系为主体，综合考虑业务和管理实际以及本单位的管理特点，对新引入的管理体系分解后的模块及其方法进行重构，并适当调整体系相关模块和实现方法，再制订技术方案、建设方案。
认识到管理体系的本质后，我们建议企业应将管理体系建设与执行分离，这也是有效的解决方案之一。
例如某公司，号称“成本一流”，在费用上并不实行严格的预算管理，而是“合理即可”，当有超出预算的支出时，只要是生产经营需要，即可正常支出，不必要履行特殊程序；但在年末复盘的时候，会思考这项支出为何会出现在预算之外，如何从制度上做改善，这就是其经营理念中“止于至善”，即永远持续改善理念的具体体现。
该公司实行双层管理架构，有且只有一套管理体系。在这套管理体系下设置A部门和B部门。A部门负责统一建设、优化完善并监督执行；B部门则参与具体事务的协调、管理，履行业务管理职能。
换句话说，A部门制定规则但不参与执行，B部门根据制度协调、管理业务，与其他下属子公司一样，均是执行机构，只不过角色、权责不同而已。这样，管理体系成为一个整体，完全为业务服务，聚焦于业绩（成本、效率、效益）提升，可衡量、可考核，各负其责。

2、 基于流程体系：按照业务设计唯一的管理体系

一个正常经营的企业，其业务体系必定是一体化运行的，各个环节密切协同，共同完成生产和服务过程。换句话说，业务体系有且只有唯一一个，所有的管理体系均以这唯一的业务体系为对象，加载于业务体系的不同领域、不同环节，或体现不同要求，从这个角度来说，管理体系完全融合是可行的。

3、 基于结果：以绩效作为管理体系执行的评估依据

管理体系建设和实施方案、资料均是纸面工作，重在执行。管理大师德鲁克认为，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果”。在引入管理体系、建设管理体系过程中，是认可并遵循管理体系的理念和逻辑开展的，但结果在于成果。
一种管理体系，肯定有其“理念”和“目标”，而评估的依据就是这个“目标”。对实际运行过程实施监测、控制，从运营数据中去统计、分析，以实际效果去对比、判断，是管理体系有效的评估途径和手段。
在集团型组织中，越基层的组织越侧重运行、经营性绩效指标，而越高层则偏重战略性绩效。但具体的绩效指标如何策划及制定，需要根据各企业的实际情况进行分析。

三、 小结

基于此，数孪模型科技提出体系融合设想，将协助集团型企业结合管理工具EMAGE进行管理体系顶层设计。基于模型及架构的思想，以业务为核心对象，以流程为载体，建设唯一的、统一的管理体系，对不同的业务环节加载不同的管理内容，重点突出业务绩效理念，使管理体系为业务所用，体现其效用，实现从形式上实现管理体系秉持的核心理念：任何管理体系的核心理念肯定是提升绩效的。同时，将新的管理体系打散，将各个模块通过模型化的方式，“嫁接”到原有的管理体系中，以体系架构为主干，分解各管理体系要素、重构管理体系要素，融入体系架构中，建立管理要素齐全且无重复、无交叉、无矛盾的框架，实现集团化管控下多要素融合的管理体系。
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